近年来，我国大型零售企业规模扩张迅速，实力不断增强，但是与大型外资零售企业相比，在经营规模、经营理念、管理技术、国际网络、资金实力，以及扩张和并购的经验等方面，都存在明显的劣势。随着零售业发展快速化和竞争激烈化，我国大型零售企业仅仅依靠内部管理型经营战略是很难跟上时代发展速度的，必须重视外部交易型战略，通过规模扩张，培育我国零售企业的竞争优势。

    一、连锁运营是实现低成本快速扩张的基本途径

    连锁运营模式是核心企业以核心竞争力为主要控制纽带，联结全部或大多数微型企业及加盟分布的企业联合群的一种经营模式。连锁运营以其专业化、发挥规模效应和分工优势的特点正逐渐成为世界零售业发展的新趋势。据美国连锁经营协会统计，全美有超过40％的零售业务属于连锁加盟经营行业。

     连锁运营的首要优势是规模优势，扩张成本低。连锁运营的实施效果关键取决于企业的复制能力。连锁运营时，企业的复制能力越强，复制成本越低，企业扩张的成本也越低。连锁运营通过统一品牌、统一供货、统一销售、统一管理、统一形象，就使复制成本降低，从而能够保证企业整体的运作成本降低，充分发挥总部与各个分店的协同作用。

     连锁运营的另一优势是扩张速度快。连锁运营具有迅速和近乎无限的融资能力，同时又能极大的利用社会的闲置资源，使核心企业的资产短时间内以几何级数增长。由于连锁运营中的加盟企业与核心企业的关系既可以是股权关系也可以是契约关系，所以就加大了企业的扩张途径；并且各分公司的运营模式都是标准的模式，具体操作程序化、专业化、统一化，简化了复制过程。

     连锁运营的规模化降低了企业的运营成本，造就了企业的低成本优势；连锁运营的标准化，简化了复制过程并使复制的成本降低，达到企业快速低成本的扩张目的。

    二、战略联盟是企业整合外部资源、增强竞争力的必然选择

     大型零售企业通过整合价值链，与所在价值链的某些环节上具有核心竞争力的企业结成联盟，同其他各种有利的竞争资源相结合，各自发挥最大优势，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势，提高自己的核心能力。同时，由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，能做到互惠互利，共同发展，避免了恶性竞争。随着中国零售市场的进一步开放，国内外市场竞争的加剧，企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然要求。

      最常见的结盟方式是纵向结盟和横向结盟。纵向结盟是指企业与供应商、经销商和最终用户建立的一种协作关系。与供应商结盟可以缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本。大型零售企业越来越倾向于通过定制、包销和生产供应商签约直接合作等方式，来达到渠道扁平化的效果。与经销商和最终用户建立合作关系，可以实现对顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。

     横向结盟是指企业与同行业或相关行业建立协作关系，结成联盟。可以与同行业竞争对手携手开拓市场，联合采购增强与供应商的谈判能力，合作建立配送中心。

    结成战略联盟，不仅要在组织结构上转变，更重要的是要改变传统的思维定势。在传统的企业关系中，一方的获益往往意味着另一方的吃亏；而结成联盟关系，是要实现双赢和多赢，加速零售企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。随着供应链概念的不断深化，零售企业之间的竞争将不再是商家与商家之间的竞争，而将升级为供应链与供应链之间的竞争，将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而转变为企业联盟与企业联盟之间的竞争。

     三、并购重组是实现企业跳跃式发展的有效方式

     现在，联合、兼并、重组成为中外零售企业扩张的重要方式。沃尔玛的扩张过程实际上是一个购并过程，沃尔玛从1962年～2000年共收购了30多家企业，差不多平均一年收购一家。

    四、跨地区发展是当前我国大型零售企业的扩张趋势

      实施跨地区发展是与连锁运营、战略联盟以及并购重组紧密结合进行的，归根到底就是扩大企业规模、提高竞争实力。随着中国国内经济快速发展，国民收入不断提高，中国的市场不断扩大，中国的大型零售企业应该抓住现有的有利时机，在全国范围内进行扩张，塑造独特的竞争优势，形成相应的规模效应，积累跨地区经营的经验，为最终走出国门作充分的准备。不同区域间的企业兼并和重组能够给双方带来资本联合、资源共享、优势互补等方面的优势。因此，零售企业必须走出家门，走出中心城市，实现跨区域的联合和经营。

    五、多业态与多元化发展是零售企业规模扩张的重要途径

    多业态发展可以充分利用资源，有效占领市场空间，这也是连锁企业经营规模迅速提高的主要因素之一。由于单一业态发展对于企业特色化经营要求比较高，风险较大，大多数成功零售企业开始走向多业态发展的道路。世界零售百强中，半数以上都是多业态经营。沃尔玛有四种业态，家乐福有五种业态。中国零售百强中69家超市公司，只经营一种业态的企业只有18家，其余51家企业都采取了多业态的发展策略。如上海联华有标准超市、加强型食品超市、大型综合超市、便利店四种形式。对于中国大型零售企业来说，向多业态方向转化是企业规模扩张的必由之路。

    多元化经营是一把“双刃剑”，既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。由于中国零售企业规模相对较小，实力较弱，实行多元化发展会使企业资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，所以往往达不到分散风险、规模经济和协同效应的目的。多元化经营时，企业应通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。

    我国大型零售企业可以将多业态、多元化发展与商业经营、品牌经营、地产经营、连锁经营、特许经营等具体经营形式进行整合设计，从多个角度和多个方面经营企业，使企业获得复合经营效益，而非单一的商业经营。如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业，实质上均是全球优秀的房地产开发商，善于房地产的选点、调查研究和项目开发，具有丰富的房地产开发经验。

    六、资本运营是我国大型零售企业规模扩张的运作平台

     一方面，资金短缺是制约中国零售企业发展速度的瓶颈，即使是华联超市和联华超市这样大规模的企业也曾深受资金不足的困扰，不得不通过增发募集外部资金。我国零售业开始进入并购时期，对于资本的需求将会更加强烈和迫切。另一方面，由于我国多数零售类上市公司流通盘较小、资产质量适中，随着零售市场竞争程度的加剧，通过对弱势零售类上市公司进行资产重组，既是当前零售业扩张的热点，也是今后零售业的发展趋势之一。因此，通过多元资本运作，拓宽投融资渠道，加快筹资速度，可以为企业迅速扩张提供了一个良好的运作平台。我国的大型零售商可以充分利用自己的牌誉优势，拓展新的投融资渠道，积极参与资本运作市场，与合作方互惠互利、分担风险，确保企业稳步快速发展。通过资本运作可以使企业的扩张途径更开阔，我国大型零售企业在推广特许连锁的同时，可以不失时机地采用正规（直营）连锁加快扩张；在竞争分析的基础上，可以收购兼并部分中小型连锁企业，以减轻竞争压力，加强自身实力。